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    秦东想出了一个同行做梦也不会想到的方法：他要各地的代理商游说各地卫生协会，工商协会，医药管理协会，由北海生物与协会联营，建立经济共同体关系。

    “丁总，我想问一下如何联营，我们的责权利都有哪些？”钱会长问得详细。

    “比如，我们搞合作搞联营，卫生协会每个月都要搞宣传，你宣传我来出经费。”

    与工商协会，每年《广告法》的宣传北海生物都出钱，由他们去操办，劳务费等打进去……

    “基层的卫生协会也可以做我们的代理商……”

    哦，这倒是一条道路，钱会长很是动心。

    其实，这样的操作，华为从九三年就开始了。

    任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于    1993    年。

    当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服    17    个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资    3    900    万元，任正非承诺每年给予    33％的高额回

    报。

    这又是一则“有人免费、有人死去”的案例。

    在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。

    利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。”

    华为的合资模式率先在四川取得成功。

    1997    年，四川电信管理局由工会出资，与华为公司组建四川华为公司。到年底，华为在该省的业务合同就从上一年的    4    000    万元猛增到    5亿元，一下子涨了    12    倍。

    作为合资方，四川电信分到了    25％的丰厚利润。四川模式当即产生了连锁效应，在一多年的时间里，华为先后与天津、上海、山东、浙江等省市组建了    9家合资公司，其主要业务就是把华为的设备卖给合资的电信公司，这一模式让华为转眼之间

    成了各地电信局的“自家人”，自家人采购自家人的设备便俨然成了最合理的事情。

    对于华为来说，合资模式让它成为电信市场的垄断型供应商。

    在河北省，华为的业务从零一下子做到    10    亿元，在山东省，则从原来的    2    亿元销售额猛增到惊人的    20    亿元。
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